Unternehmen finden Wege, um überraschende Hindernisse zu bewältigen. Wenn im Sommer der Rhein lange Zeit Niedrigwasser hat und Logistikketten reißen. Wenn im Winter Schnee den Verkehr herunterbremst und den Zuliefertakt verzögert. Wenn gegen einzelne Länder Embargos ausgerufen werden und Zielmärkte wegbrechen. Wenn Fachkräfte fehlen. Wenn die digitale Infrastruktur Lücken hat – kurzum: wenn das System, in dem sie agieren, Mängel aufweist.
Betrachtet man Europa nicht nur als politisch-gesellschaftliches Ideal, sondern als System von Funktionen und Wechselwirkungen, dann ist schnell klar, dass es jede Menge solcher Mängel aufweist. Sie sind – auf verschiedenen Ebenen und mit unterschiedlicher Intensität – das Treibmittel aller möglichen Vertrauenskrisen, mit denen Europa gerade zu kämpfen hat.
Es wäre allerdings ungerecht, diese Mängel dem System allein anzukreiden. Verglichen mit anderen staatlichen Organismen ist die EU noch sehr jung. Sie entwickelt und verändert sich – und alle dort Lebenden und Handelnden sind gefordert, sich mit zu entwickeln und mit zu verändern.
Alle anderen Vorschläge, das System zur Reife zu bringen, sind Utopie. Utopien und Zwangsbeglückung aber bringen die Europäer, die den Laden am Laufen halten sollen, wenig Begeisterung entgegen. Sie stellen das politische Ideal hintan gegen die verständliche Überlegung: „Was bringt mir das persönlich?“ Eine Haltung, der sich Unternehmen aller Branchen und Größen derzeit ausgesetzt sehen, wenn sie über ihre Arbeitgeberattraktivität nachdenken und über ein „Employer-Branding“. Da helfen keine Theorien, da überzeugt nur das praktische Beispiel.
Suchen wir die Werkzeuge, die den führenden Köpfen und Kräften in der EU zur Verfügung stehen sollten, finden wir sie in der Wirtschaft – allen voran das „Change-Management“, das uns zeigt, dass man Veränderungen im Unternehmen nicht von oben diktieren darf, sondern aus dem Inneren heraus gedeihen lassen und pflegen muss.
Parteien und Parlamente sind hier gefordert, diesen Prozess zu moderieren, nicht zu dominieren. Ein Beispiel dazu liefert die Diskussion über eine Europa-Armee: Gehört nicht zuvor geklärt, welche Rolle die EU in der Welt mit welchen Mitteln spielen will? Unternehmen entwickeln zuerst Ziele und eine Strategie, dann gestalten sie die Workforce, die sie dafür brauchen.
Die Marke Europa in der Welt
Ein weiterer Punkt ist die „Marke“. Die EU muss ja nicht nur ihren inneren Organismus pflegen, um gegenüber den Mitgliedsländern attraktiv zu sein. Sie muss stets auch ihre Rolle innerhalb der Weltgemeinschaft beachten, politisch wie wirtschaftlich.
Sowohl von der Geschlossenheit und Einheitlichkeit her wie auch von den Botschaften, die Europa an den „Markt“ sendet, leidet seine Wahrnehmung sehr an dem diffusen Bild und den zögerlich vorgebrachten Botschaften, die die Welt von uns wahrnimmt. Eine Welt, in der gerade die Kraftmeier dominieren wollen. Hier empfiehlt sich jene Haltung, die seit jeher Familienunternehmen stark macht: Probleme werden im Haus geklärt, vor der Tür verbindet der gemeinsame Name.
Um so auftreten zu können, braucht es eine ausgefeilte und lebendige Fehlerkultur – in der die „Realos“ mehr Einfluss haben als die „Fundis“. Ein Beispiel dafür, wie so etwas anzupacken ist, finden wir ausgerechnet in der „Familie“ des Vereinigten Königreichs. Im EU-freundlichen Schottland nämlich, wo beim Brexit im Parlament mit guten Gründen dagegen argumentiert wird, das Volk so lange neu abstimmen zu lassen, bis das Ergebnis passt.
„Das“, sagen die Vernünftigen, „würde nur noch zu mehr Unwillen im Volk führen.“ Zielführend sei es vielmehr, den bestehenden Fehler anzunehmen, das Beste daraus zu machen und damit die Grundlagen für einen Neuanfang Richtung „Breturn“ zu schaffen. Lernende Unternehmen, die es ernst meinen mit dieser Bezeichnung, würden es auf jeden Fall auch so halten.
Eine solche Haltung ist nicht zuletzt Ausdruck der Glaubwürdigkeit, mit der die EU sich im Konzert der Weltmächte eine Stimme verschaffen und die sie bewahren möchte. Mit einem „entschiedenen Vielleicht“ vermag man möglicherweise innere Konflikte zu übertünchen, aber keine Partner oder Wettbewerber zu beeindrucken.
Weshalb an dieser Stelle auch die größte Herausforderung wartet: Glaubwürdig zu sein bedeutet nicht zuletzt, auf etwas verzichten zu können, das einem auf kurze Sicht einen persönlichen Vorteil beschert. Erfolgreiche Familienunternehmen zeigen jeden Tag, wie das geht.
Der Gastkommentar von Dr. Eberhard Sasse, Eigentümer der Dr. Sasse AG und Präsident der IHK für München und Oberbayern, erschien am 20.02.19 im Handelsblatt
